4 年，他就读于日本九州工业大学工学部研究生院控制专业，硕士毕业后就职于日本山中合金株式会社，从事技术开发和市场支援工作，参与企业与上海交通大学合作的智能化YDAS 系统工作。2001 年4 月回国以后，谢斌入职南京工程学院，担任材料工程学院讲师。同时，他还服务于社会，培养了一支技术队伍，研发了包括汽车启动器齿轮、保持架、电动助力转向输出轴等多个高新技术产品在内的大量冷锻零件。
当前，国际国内市场环境复杂多变，锻造行业发展面临的挑战增多，“增强内生动力、实现高质量发展”已然成为全行业的共识，特别是在后疫情时代，企业如何谋篇布局、提升抗风险能力、提振发展信心，是每位企业家深度思索、亟待突破的问题。为了给行业企业提供更多发展思路，《锻造与冲压》杂志记者有幸采访到了南京康尼精密机械有限公司(以下简称“康尼精机”）总经理谢斌先生，请他为我们讲述康尼精机的高质量发展之路。
一路征程未停歇
1987 年，谢斌考入东南大学机械系电子设备结构专业，大学毕业后，入职中国电子科技集团公司第十四研究所，从事雷达分系统设计工作。1992006 年，谢斌与合伙人创建了张家港福莱雅精密锻造有限公司及创鼎精密模具有限公司。2010 年，两公司重组并加入康尼集团，成为南京康尼机电股份有限公司精密锻造分公司。在此基础上，公司于2015 年与原南京山能精密机床有限公司重组成立南京康尼精密机械有限公司，谢斌任公司总经理。经过不懈努力，他参与创造的“高新技术企业超越型知识产权战略的实施”获得第二十届国家级一等企业管理现代化创新成果，先后入选南京市“紫金人才计划”急需紧缺人才、“科技型创业家”以及江苏省“科技型创业家”，并担任南京工业大学产业教授。
挺起“中国制造”脊梁
“康尼精机是高新技术企业、江苏省工程技术研究中心、江苏省科技型中小企业、江苏省民营科技企业、南京市百优民营企业、南京市企业技术中心、南京市工程技术研究中心，具有多年数控成形磨齿机及精密塑性成形零部件的研发、生产经验，拥有代表国内行业领先水平的技术研发团队，拥有数十项自主知识产权。”说起康尼精机，谢斌瞬间打开了话匣子，并娓娓道来，“公司占地40 亩，厂房面积3.2 万平方米，拥有德国Felss 脉冲渐进精密成形机床、1600吨热模锻压力机、1000 吨机械式压力机、机加工专用生产线、磷皂化生产线、可控氛多用炉等300 多台生产设备，并先后通过了IATF16949：2016 质量管理体系、ISO9001：2008 质量管理体系、ISO14001：2015环境管理体系、ISO45001：2018 职业健康安全管理体系的认证。
“康尼精机主营精密数控成形磨齿机、精密锻造及机加工零部件、精密模具、智能移动平台(AGV）、减速器等产业板块，已经形成从技术开发、工模具制造、锻造加工、精密机加工、精密磨削等完整精密锻造零部件生产体系，所有产品(含软件）均为完全自主开发，产品开发周期短、难度大，在国内无法被简单复制，并以其卓越的性能、服务等综合优势，赢得客户普遍赞誉，产品遍布国内市场，并出口到美国、英国、日本、德国等国家。”
提及康尼精机的前沿产品，谢斌谈到，“基于精密成形和精密磨削等核心技术，我们对上下游市场进行拓展和延伸。在精密成形方面，产品涵盖电动工具动力传输用冲击块、主轴、传动轴、输出轴及齿类等精密锻件，汽车动力传输及安全用变速箱扭力轴、差速器轴、传动轴、电机轴、安全带锁紧环等精密锻件，这些产品处于国内领先、国际先进水平。在精密磨削方面，数控成形砂轮磨齿机拥有深厚的技术积淀，在数控砂轮修整和数控分度领域具有突出优势，其中，三轴联动法向砂轮修整技术处于世界领先水平。”
激发“高质量发展”内生动力
“‘十三五’期间，国内领先的锻造企业年销售额从3 ～5 亿元提高到10 亿元左右，规模扩大一倍以上。企业的管理水平也有较大的提高，部分领先企业开始着手智能制造的布局工作，在自动化生产和现场数据采集方面取得了一定进展；锻造设备在国产化方面有所成就，伺服压力机的应用逐步推广，对比国外的设备，性价比进一步提高；模具加工工序中五轴加工中心的应用进一步扩展，其他加工手段有一些尝试；伴随着自动化和信息化的推广，自动检测设备有较大的应用推广，大大提高了质量水平。”随后，谢斌话锋一转，接着谈到，“锻造行业是传统制造行业，整个行业的基础如材料学、流体力学、金属塑性加工学等基础学科并没有大的突破；被加工材料和加工手段也没有大的变化，如何转型升级、走高质量发展道路，是摆在全行业面前的问题。”
“我的观点比较简单，企业就是应该以盈利为目的，‘高质量发展’简单说就是企业长期生存并多多盈利，能够做到这一点的方式方法就是我们要研究的课题，其他都是手段。”接着，谢斌详细分析到，“拿康尼精机来说，我们首先要了解自己，知道自己有哪些核心能力；其次从自身核心能力出发，研究潜在市场需求，定位我们能做并且客户愿意买单的细分市场，找到我们的客户和他们需要的具体产品；潜心研究产品实现的最佳路径；在工艺路径上努力向上下游发展，做好产业链和供应链的整合，减少存货，减少等待时间，减少扯皮，尽可能赚取全产业链的利润；在自己的传统业务上叠加信息化、工业化两化融合的能力，一方面使用这种‘能力倍增器’提高自身管理水平，减少浪费，增加效益，另一方面为拓展制造服务业领域业务打下基础。
“提升盈利能力，需要从技术和管理两方面着手。在明确了发展策略以后，需要明确提升企业盈利能力的路径。前面谈到的赚取全产业链利润，实际上是提高利润的外延模式，而内生模式提升利润，就要靠精益生产来找到价值链中不增值的部分，进行改善。也恰恰是这个部分的工作内容，有赖于管理提升，有赖于两化融合，有赖于大数据的收集、分析和反馈。此外，不断开发新品也是弥补老产品不断降价、提升公司盈利能力的好方法。当然开发就需要投入，保持高强度的研发投入，我以为是好的企业应该做的。”
在被问及如何让企业战略规划落地生根、运营策略开花结果时，谢斌阐述到：“文化建设能给企业发展带来正向循环，构建员工与企业发展的命运共同体，能够有效激发员工的创造潜能，为企业可持续发展提供源源不断的内生动力，正是秉承这一发展理念，我们编制了人力资源建设规划、人才战略蓝图，制定完善并推进人才梯队建设计划，开展关键人才盘点工作；组织并开展关键骨干人才的外部培训工作，建立健全人才的‘引、培、留、用’机制，每年平均上线12门内训课程，全公司E-LEN 在线学习参与率80%以上；坚持‘一个接近、两个挂钩’分配原则，以‘质量、效益、动能’为目标，不断完善薪酬体系和基于价值贡献的绩效考核激励机制，创新用人机制，进一步提高人工效能；成立劳动争议调解委员会，参与纠纷调解；积极开展争先推优、技能竞赛活动，助力公司提质增效和员工快速成长。”
后疫情时代下的谋篇布局
“2020 年是一个不平凡的年度，新冠肺炎疫情对全球所有企业的影响都是深远的。对我们而言，则是更深刻地理解了两化融合对企业的意义。”接着，谢斌详细解释到，“春节前后国内率先爆发疫情，彼时海外市场需求依然存在，交付的压力要求企业迅速复工复产，但由于国内实施了严格的隔离措施，员工无法返岗。这时，自动化生产线与一般生产线就显现出了巨大的差异。我们的一条自动化生产线，在员工到岗率仅50%的情况下，通过适度加班和后线人员补充(主要是技术人员顶岗），产能就能恢复到正常时候的90%，而一条普通生产线，在员工到岗率80%的情况下，产能也仅恢复到了60%。
“其后，海外疫情爆发，客户海外工厂关闭，我们刚刚拉起来的产能又不得不停产。这时员工的工资又成为企业巨大的负担。计算下来，自动化生产线亏掉的主要是设备折旧费用，而一般生产线需要支付的是员工工资。前者不影响企业的现金流，后者对现金流影响很大，而现金流对企业的影响显然大于盈亏的影响。
“疫情带给我们的另一个思考是市场布局问题。部分企业由于终端市场不在国内，加上国际上贸易摩擦加剧，部分国家‘去中国化’的产业政策，使产业链外移趋势已成定局。在这些市场上，产品性价比已经不是其考虑的首要因素。新冠疫情又让人们看到投资自动化工厂和地缘政治风险带给企业新的发展平衡点。
“新冠疫情必然给行业带来一波自动化和信息化的浪潮。跟不上这个潮流的企业，就有被时代淘汰的危机。企业更高层次的追求是要实施‘买不到的自动化和信息化’，以应对客户自己投资建厂、拓展产业链的风险。企业海外布局也是需要考虑的内容，这里面的不可控因素更多，关键是用人。”
结束语
采访的最后，在谈到锻造行业未来发展时，谢斌表示：“在未来5 ～10 年，很多没有投资能力、研发能力的企业将面临生死问题。行业整体大发展的时代已经过去，国内包括国际上低端产能严重过剩，未来是局部调整优化的格局，这对谋求发展的锻造企业要求更高，首先，企业家要有宏观思辨的能力，能确立企业发展方向；其次，要解决人才问题，围绕企业战略，搞清楚谁能帮到你，谁是管理型人才，谁是研发型人才，谁是市场开拓型人才；再次，要积极提升研发能力和装备能力。此外，锻造行业整合度会逐步提高，资源要素和市场份额会加速向知名品牌聚集。”
