吴催农：企业的发展85％靠市场，15％靠管理-《钣金与制作》杂志

进入南京南轻金阳机械设备有限公司（以下简称“南轻金阳”）厂区，本刊记者就看到厂区近一半土地尚待动工，再联系到公司一个侧门还没有企业大门招牌，这些迹象都告诉我们企业的筹建工作还没有完成。据了解，该新厂区在2009年下半年才开始建，共两期工程，占地面积40亩，主要有装配车间、抛光车间（表面处理）和钣金车间等。投资1个亿，目前仅建成一期，生产也刚刚开始。进入到宽敞的主楼二楼总经理办公室，我们见到了公司总经理吴催农先生。

初见吴催农，面带倦色，企业尚未走向正轨显然使他牺牲了很多休息时间。在这个时刻来这里，使我们心中略带不安。但是，儒雅谦和的吴催农依然耐心地回答我们每一个问题，谈笑风生、思路敏捷，还不时说出一些另类的观点和感触。

据吴催农的介绍，本刊了解了南轻金阳的来龙去脉：南轻金阳曾隶属于南京轻工业机械集团（以下简称“南轻集团”），于1994年就成立了。南轻金阳除了为南轻集团供应钣金件，还承担一些制造啤酒饮料的装备业务。南轻集团主要生产啤酒饮料设备，下面有二十多个分公司，规模在8个亿左右。多年来，南轻金阳一直是国有体制，在市场经济的大潮推动下，于2009年改制为股份制（管理团队占50％股权，南轻集团占30％股权，两个自然人各占10％股权），南轻金阳为一级法人。制度的创新使南轻金阳焕发出勃勃生机，企业改制后，管理团队则成为第一大股东，一改过去决策难、改革难等问题，充分激发了管理团队的创造性并发挥了管理团队的作用。吴催农说，由于改制晚，受国企制度的制约，南轻金阳前几年走得太慢，如果早改5～10年，南轻金阳一定比现在走得更远。

但是，话又说回来，虽然说国有企业有体制上的弊端，比如：思想保守、相互牵制过多、收益分配的非合理性、非公正性等等导致国有企业竞争力的下降，市场局面也不容易打开。但是，一旦改制成功，国有企业的底蕴就充分发挥出来，比如说技术体系、科研体系在国有企业中都是非常完善的，这都为改制后的公司提供了坚强的技术后盾。改制后的金阳公司虽然没有自己的研究所，但是南轻集团有设计院，而且这些资源都是共享的，这也是南轻金阳宝贵的财富。

说到钣金生产，吴催农说，早在南轻金阳1994年成立之初，就有钣金制造，早期业务也主要围绕集团主机业务做，2004～2005年，自从购买了AMADA的装备后，钣金生产的规模就进一步扩大。吴催农说现在的厂区只调过来120人，过来才半年左右，过来两个月就已经开始投产。公司加工的钣金件薄板和厚板材料都有，最大尺寸能达到长6m，宽2～3m，主要加工外壳和中间的机身部分。公司已经购买了AMADA 4台钣金装备：1台激光切割机，1台数控冲床和2台折弯机，除了这些，公司还准备购买一些AMADA小型折弯机。吴催农说，钣金加工的很多瓶颈主要是集中在折弯上，通常情况下，钣金件的折弯质量要靠操作工人的操作水平，而由于目前的折弯机的自动化水平比较高，操作工人只要把事先编好的程序调过来，那么，装什么模具，模具放在哪里，第一刀、第二刀在哪折弯，怎样的折弯系数等等这些显示在设备的显示屏上，靠机器就完全可以提高产品质量。

吴催农认为，钣金行业是一个基础行业。在过去，钣金仅仅是一个壳体，在20世纪80年代钣金是用剪刀剪，缺口也很难看，剪完后，用锤子敲，遇上板材厚，就不好剪了，再后来就有了冲床。折弯也同样，过去折弯都是画线再折，画线画不好，有可能把手切掉。现在，钣金已经深入到千家万户，涉及的范围也比较广，研究范围也更全面了，钣金件不仅要实用，而且还要美观和环保。所以说，过去做钣金纯粹是为了养家糊口，也很是枯燥无味，但现在，随着钣金件的要求越来越高，技术越来越复杂，值得研究的东西也就越来越多，比如单就钣金件的表面处理就有很多学问，无形中也就增加了很多乐趣。当然，钣金件向更高端发展，离不开钣金装备的发展。

“企业的发展85％依靠市场和营销，15％才是管理，市场永远是排在第一位的。” 吴催农总结道。企业需要不断开拓，不断做到精细。很多人都这么讲，但是要做到这点，还是非常不容易的，这关系企业每一个人的利益。所以，企业只能先往前跑，把市场做好，回过头来解决管理问题。如果没有市场了，管理再好也没有用，现在倒闭的管理好的企业很多，究其原因，就是市场没做好。在市场上，南轻金阳首先就有一个得天独厚的优势——依托南轻集团，虽然如此，吴催农从没有停止过让南轻金阳的钣金加工找到新的路径，哪怕是一条狭小的路径。除了为南轻集团及其他同类啤酒厂，如：青啤集团、华润、亚啤、航空啤酒等等提供配件服务，还为一些国外知名企业提供高品质产品和配套服务，如：英博集团、美国多福集团和澳大利亚瑞控公司等。另外，公司还生产其他一些行业的钣金配件，如：空调的外壳，为机场服务的电瓶车、行李车外壳，喷码机箱体等等。不仅如此，南轻金阳还生产具体的产品，除做一些啤酒饮料装备、洗瓶机（洗啤酒瓶）、杀菌机、灌装机的辅机，条形码机外，目前公司还主要推出一种环保概念的小型空气杀菌机，该产品主要是引进消化国外技术，并加上了自己的研发，该产品主要是消除空气中的甲醛等有害气体，工作场地主要在医院、污染工厂、学校、新装修空间等等。

另外，吴催农认为，企业要永续经营，一方面要诚信，一方面还需要稳定增长、风险可控。在这其中，企业的运作一定是良性的，宁愿慢点，但一定要稳，资金链是绝对不能断的。现在很多企业抵不住利润大幅下滑，因资金链断裂而倒闭。企业资金链断裂有很多原因，如市场竞争、还贷、消化人工成本上升等等。据了解，在南轻金阳当地的开发区，公司无论大小，绝大部分都有一定的贷款，而金阳公司的最大的特点便是无贷款。而人工成本的上升趋势也已经从沿海地区延伸到内陆城市，目前，技术越复杂，工人的工资就越高，而简单的可被自动化替代的流水作业则很低。因此，吴催农认为，企业应重视提高装备的自动化程度，以减少人工成本提升带来的压力。

吴催农说，一个企业要稳，一定要重视队伍建设。其中，企业领导人要以身作则，不仅要对企业、干部、员工负责，也要对家庭负责。俗话说：“创业容易，守业难”，一些企业领导人开始盲目自我膨胀的时候也正是在所有的事情都走上正规的时候，如果领导人对企业三心二意，就会很快使企业垮掉。另外，企业领导人不能对金钱看得太重，只要得到与自己的付出相匹配的收入便可，不要去无休止地掠夺，很多人就是在这个方面跌跟头。其次，企业领导人要克服个人英雄主义，注意建立和稳定骨干团队，这对于企业的发展至关重要。最后就是要善待员工，稳定员工队伍。吴催农说，钱不是花穷的，而是要创造出来，南轻金阳的员工的工资比社会上平均工资多出30％是其目标。

由于改制刚完成起步，提到未来企业的发展方向，吴催农说，南轻金阳2011年估计产值能达到5000万左右，按照规划，2012年目标为8000万，2013年目标则为1.2个亿。

现阶段公司首要还是要把二期工程规划好和建设好。考虑到土地资源的不可再生性，二期工程的生产厂房准备建设为两层，这样在无形当中就增添了一倍的面积，初步估算能多出两万平米。其次就是添加高、精、尖设备，虽然进口设备比起国产设备贵很多，但是，公司还是决定购买一些进口设备，满足公司产品的需要。第三就是培养一支得力的骨干队伍，把订单充分转化为实际销售。目前，集团普遍存在有订单交不了货的现象，这与人才难寻有很大关系。第四便是加强卫星基地的建设。现在南轻金阳有几个加工基地，将来，也是围绕着新厂区这个中心，不断加强卫星基地的建设。目前，南轻集团有22个分公司，并打算在 2011年改为两个公司：一个上市公司和另外一个联合公司。如果南轻金阳在资金和业务上有一定优势的话，除了考虑在集团内部进行购并，还可考虑外部兼并，也可在马鞍山、合肥、南京等附近建立南轻金阳的销售分公司以扩大外围业务。当然卫星基地的建设需要反复考证，不能一蹴而就。不管怎么建设卫星基地，其根本原则都是基于全方位发展的思路，主体发展，辅助基地也跟着发展，这样就减少了市场经营成本。这种主辅基地相互协调发展，就是南轻金阳企业集团化发展的根基。

最后，吴催农感慨说，企业在初期发展的时候速度都很快，等到了一定高度，就到了一个时间漫长的平台，企业要在这个平台上盘整5～10年，然而，一旦突破这个平台，企业上升的速度就非常快。而很多企业发展不起来，就是到了这个平台不知道该怎么走了。做企业，最终靠的是信念和决心，企业领导人必须热爱企业，勇敢面对企业的问题，花时间研究它。吴催农总结道，一个人的双腿是用来行走的，不是坐办公室的，不仅去跑市场，还要去调研、了解市场、进行策划等等，这样不仅开拓自己的眼界，增强自己的判断力，对企业未来的突破也有很大的作用。其实企业能否突破很多在于毫厘之差，这个毫厘之差，则需要更为细致的调研、考察和验证。